Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «Менеджмент» для обучающихся специальности 15.02.07 Автоматизация технологических процессов и производств (по отраслям)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ Индустриальный университет»

Филиал ТИУ в г. Ноябрьске

МЕНЕДЖМЕНТ

Методические указания к практическим занятиям

по дисциплине «Менеджмент» для обучающихся специальности

15.02.07 Автоматизация технологических процессов и производств

(по отраслям)

Составитель Гущина С.А.

г. Ноябрьск, 2016г

Менеджмент: Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «Менеджмент» для обучающихся специальности 15.02.07 Автоматизация технологических процессов и производств (по отраслям) / сост. С.А. Гущина; Филиал ТИУ в г. Ноябрьске, 2016.-23с.

Методические указания рассмотрены и рекомендованы к изданию П(Ц)К общепрофессиональных дисциплин и профессиональных модулей специальности 15.02.07

Протокол № 1 от 31 августа 2016 г.

Председатель ОПД и ПМ ___________В.В. Гущин

Аннотация

В практических заданиях рассмотрены основные понятия менеджмента, содержатся вопросы и задания для практической аудиторной и внеаудиторной работы обучающихся среднего профессионального образования.

Пособие предназначено для студентов специальности 15.02.07 Автоматизация технологических процессов и производств (по отраслям)

Структура практических заданий представлена двумя работами.

СТРУКТУРА

Практическая работа №1

Тема: Организационная структура управления предприятием

Цель: Изучить организационную структуру управления предприятием.

Дидактическая цель: Формирование у обучающихся профессиональных, практических умений, необходимых для изучения последующих тем по дисциплине «Менеджмент».

Теоретические сведения к практической работе

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

ЦЕЛИ

Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирова­ние целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций яв­ляется извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

• ее максимизацию;

• получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться сте­пень риска;

• минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других пока­зателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

• публичная ответственность и имидж организации;

• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

• минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

СТРУКТУРА

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Н е менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

Рисунок 1.1 Высокая и плоская структура управления

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

ЗАДАЧИ

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. ЗАДАЧА – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

ТЕХНОЛОГИЯ

Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, приведем классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Можно выделить ТРИ КАТЕГОРИИ ТЕХНОЛОГИЙ:

• Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

• Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

• Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.

ЛЮДИ

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процес­сы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом разме­ре. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процес­сов, можно выделить пять групп функциональных процессов, кото­рые охватывают деятельность любой организации и которые являют­ся объектом управления со стороны менеджмента. Данными функ­циональными группами процессов являются следующие:

• производство;

• маркетинг;

• финансы;

• работа с кадрами;

• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом перера­ботки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техни­ки по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управле­ние хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собст­венного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увя­зать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потреб­ностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осущест­вляет управление процессом движения финансовых средств в орга­низации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определя­ющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее воз­можностями, а также с деятельностью других организаций. Это по­зволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осущест­вления ее деятельности.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1.2).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рисунок 1.2 Функциональная структура управления

На рис. 1.2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 1.3).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рисунок 1.3 Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 3 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.1.4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рисунок 1.4 Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 1.5, 1.6) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 1.5 Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рисунок 1.6 Матричная структура управления по проектам

Содержание работы:

Задание №1

Определите название, цели и задачи предприятия (организации, фирмы и др.), на конкретном примере. Приведите краткую характеристику предприятия (организации, фирмы и др.), на конкретном примере.

Задание №2

Представьте схему организационной структуры управления предприятием (организации, фирмы и др.), на конкретном примере.

Задание №3

Проведите анализ внутренней среды выбранного предприятия (организации, фирмы и др.).

Задание №4

Согласно представленной схеме организационной структуры управления предприятием (организации, фирмы и др.) определите количество уровней управления и количество звеньев каждого уровня управления.

Задание №5

На конкретном примере организационной структуры управления предприятием (организации, фирмы и др.) выделите «вертикальное» и «горизонтальное» разделение труда.

Задание №6

Определите тип организационной структуры управления предприятием (организации, фирмы и др.) выбранной схемы.

Задание №7

На выбранном примере схемы организационной структуры управления предприятием (ОСУП) (организации, фирмы и др.), необходимо представить варианты оптимизации ОСУП (организации, фирмы и др.

Задание №8

Ответьте на вопросы в Таблице 1.1:

Таблица 1.1

Задание №9. Сделайте вывод о проделанной практической работе:

Практическая работа №2

Тема: Составление плана проведения делового совещания

Цель: Составить план проведения делового совещания.

Теоретические сведения к практической работе

С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений - этика предприятия. Эти нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.

Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:

- учет их индивидуальных особенностей;

- предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;

- защиту от необоснованного вмешательства;

- гарантию прав;

- справедливую оплату;

- социальные гарантии;

- учет сфер персональной ответственности;

- участие в управлении и т. д.

По отношению к рыночному партнеру:

- доверительность в совместной работе;

- отказ от обмана;

- гарантированное оптимальное снабжение;

- внимание к потребителям;

- честность в конкуренции и т. д.

По отношению к акционерам:

- соразмерное участие в прибыли;

- честное информирование;

- совместные действия;

- защита интересов собственников и т. д.

Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты:

- экономический (отношение к прибыли, контролю);

- организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);

- технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);

- рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.

Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР).

Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.

Пути передачи (продвижения) культуры в фирме в процессе ее развития иллюстрируется рис.2.1.

Рисунок 2.1 Пути передачи (продвижения) культуры в фирме

Деловое совещание

Совещание в организации - один из важнейших инструментов коммуникаций. Оно позволяет как представить информацию, так и получить обратную связь о производственном процессе, перспективах, взглядах, настроениях. Но совещания могут стать и мощным дестабилизирующим фактором. Основные враги эффективного совещания - эмоции, неподготовленность, неумение определится с целью, неумение понять и услышать позицию другого участника, неумение задавать и уточнять вопросы, отсутствие подведения итогов.

Деловое совещание - это общепринятая форма делового общения группы по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в данной ситуации становятся:

- коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание);

- участники совещания (специалисты, в чьей компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать)

Деловые совещания проводятся по следующим случаям:

- Во-первых, при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение;

- Во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно несколько структурных подразделений организаций или фирмы;

- В-третьих, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев.

Общие правила проведения делового совещания

Существует несколько общих правил, которые помогут сделать деловые совещания эффективными и направленными на решение поставленной задачи, а не на межличностные отношения:

1. Надо определиться с тем, какое это совещание - плановое, внеочередное - и какова его цель.

2. К совещанию надо готовиться заранее. Инициатор и ведущий показывает пример другим и задает тон. При этом надо не только самому готовиться, но и заранее сообщить участникам, что от них требуется. Если совещание внеочередное, следует направить информацию о дате и времени в письменном виде (используя внутреннюю сеть, например). Если же информация передается устно, надо убедиться, что сотрудники ее услышали.

3. Приглашать стоит только тех, чье присутствие имеет смысл, при этом участники должны понимать, какой смысл это для них имеет.

4. Каждый приглашенный должен иметь возможность высказаться, а задача ведущего - понять и зафиксировать основные моменты высказывания.

5. Самая сложная задача - направлять дискуссию в нужное русло и делать это корректно.

6. По окончании совещания надо подвести итоги и наметить планы на будущее. И конечно, эти планы выполнять.

Организатор при подготовке совещания может заполнить специальный проверочный лист:

Дата и время:________________________________________________

Что это за совещание: (плановая регулярная встреча, подведение итогов, обсуждение стратегических задач, обсуждение текущей задачи, решение проблемы, срочный жизненный вопрос, другое)______________________

Какова цель совещания?_____________________________

Можно ли решить задачу, не прибегая к совещанию? (Да? Нет?)

Кто будет присутствовать?_______________________

Важно ли присутствие каждого на совещании? (Да? Нет?)

Должен ли каждый из них подготовиться к совещанию и как?___

Как информировать о совещании?____________________

Представлена им повестка дня? (Да? Нет?)

Надо ли предоставить заранее какие-либо документы? (Да? Нет?)

Достаточно ли выделено времени для обсуждения всех вопросов? (Да? Нет?)

Какой результат от совещания ожидается?_______________

Типы деловых совещаний

В деловой сфере используются различные типы совещаний в зависимости от их назначения.

Тип совещания

Содержания совещания

1.Совещание по планированию

Обсуждаются вопросы стратегии и тактики деятельности фирмы (организации), ресурсы, необходимые для реализации планов.

2. Совещание по мотивации труда

Обсуждаются проблемы производительности и качества труда коллектива, отдельных работников; рассматриваются проблемы удовлетворенности персонала, причины низкой мотивации, возможности ее изменения, моральное и материальное стимулирование; вопросы дисциплины, повышения включенности людей в дело, развитие у них приверженности фирме, корпоративной культуре

3. Совещание по внутрифирменной организации

Обсуждаются вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, внесение корректив в структуру или направление деятельности фирмы (предприятия) из-за изменений во внешней среде; вопросы ответственности

4. Совещание по контролю за деятельностью работников

Обсуждаются результаты той или иной деятельности, достижения поставленных целей, проблемы срывов, низкой производительности труда; рассматриваются вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами, дисциплинарной ответственности работников, способы контроля

5. Совещание, специфические для фирмы (предприятия)

Обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в фирме; инновация и возможности их внедрения; проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа фирмы, ее стиля.

Подготовка к деловому совещанию

Для проведения делового совещания необходимо тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим способом была решена основная задача, ради которой проводится само совещание. В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия:

• Принятие решения о проведении совещания;

• Определение тематики, формирование повестки дня;

• Определение задач совещания и его общей продолжительности;

• Определение даты и времени начала;

• Определение состава участников;

• Определение примерного регламента работы;

• Подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения.

После того как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени, т.е. необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращения и «включение» в работу, начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени.

Целесообразно выбирать оптимальную продолжительность совещания. Следует помнить, что каждое совещание отнимает у участников не только время, которое расходуется непосредственно на сборы, его проведение и завершение, но еще и время на психологическую перестройку. Любое оперативное решение не должно занимать более 20-30 минут, прочие деловые совещания должны укладываться в час-полтора, переходя этот предел лишь в особых случаях.

Определив ориентировочную длительность совещания, надо назначить день и время его проведения. Для совещаний следует отвести два-три дня в неделю. Желательно, чтобы свободные от совещаний дни были стабильными (например, вторник и пятница). Это позволяет работникам разумно планировать свое рабочее время. Целесообразно избегать внеплановых совещаний, выбивающих работников из ритма и, как правило, недостаточно эффективных из-за подготовки наспех. Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о проведении совещания, знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

Докладчиком на совещании должен выступать работник, хорошо знающий данную проблему и обладающий культурой речи. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается, не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.

Большое значение имеет и правильность самого изложения материала.

Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: "абсолютно новый" вместо "новый", "предварительное планирование" вместо "планирование", "сотрудничать вместе" вместо "сотрудничать", "каждый в отдельности" вместо "каждый" и т.п. Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям.

Правила поведения людей на совещании

Эффективность совещания зависит во многом от соблюдения определенных правил поведения людей при обсуждении. Совещания проходят более оперативно и конструктивно, когда его участники информированы о правилах поведения в процессе делового взаимодействия.

Правила поведения руководителя совещания

Сформируем правила поведения для руководителя:

- начать совещание вовремя;

- сообщить о регламенте;

- согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

- назначить ответственного за регламент и протокол;

- предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса, например эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений;

- если используется критика, то требовать ее конструктивности (называть конкретные факты и причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчета, недостатка);

- жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечит отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

- регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;

- соблюдать корректность дискуссии;

- использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

- подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

Правила поведения участников совещания

- представлять себя в своих высказываниях;

- говорить «Я» вместо «Мы» или безличной формы;

- если задается вопрос, необходимо сказать, сказать с какой целью он задается и почему это важно прояснить;

- целесообразно после прослушанной информации ставить вопросы: на уточнение, на понимание, на развитие и на отношение;

- не рекомендуется на совещаниях использовать провокационные вопросы или вопросы-ловушки, они провоцируют конфликты и заряжают людей отрицательной энергией, становятся причиной ухода от проблемы;

- высказывания должны быть конкретными, мысли - изложенными ясно, выступающие должны выдвигать новые идей, отстаивать личную точку зрения, быть терпеливыми к инакомыслию;

- рекомендуется воздерживаться, насколько возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей;

- не делать неоправданных обобщений;

- говорить не о поступках и мыслях других, а о своем восприятии этих поступков и мыслей, т.е формулировать суждения на языке «Я-сообщений», а не «Вы-утверждений», например вместо «Вы вот тут ошиблись», сказать «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка….».

Управление ходом делового совещания

Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовывать с его участниками правила совместной работы, например, об ограничении времени выступления или о порядке принятия решения. На совещаниях строжайшим образом следует придерживаться регламента, следить за соблюдением которого должен председательствующий. Если менеджер проводит совещание в своем кабинете, то он не должен вести в это время переговоры по телефону, принимать посетителей, вызывать своего секретаря. После начала совещания следует одному из участников поручить ведение протокола.

Проведение совещания.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40 - 45 мин. Поэтому спустя 40 - 60 мин у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности (рис. 2.2). В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, обычно отличаются экстремизмом.

Рисунок 2.2 Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности

 Если же совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы оно поскорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания его регламент не установлен, то создаются предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания.

Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.

Протокол делового совещания

Протокол, в котором правильно зафиксировано основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса на предприятии на день и час совещания. В формуляр протокола входят: наименование ведомства, наименование учреждения или предприятия, название вида документа, дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указание фамилий председателя и секретаря, состав присутствующих, повестка дня, текст по форме: слушали - решили (постановили), подписи председателя и секретаря.

Содержание работы:

Задание №1. Составить план проведения делового совещания по основным этапам проведения делового совещания (в виде пояснительной записки и презентации), на конкретном примере:

1. Привести общие правила проведения делового совещания;

2. Подготовка к деловому совещанию;

3. Управление ходом делового совещания;

4. Составить протокол делового совещания.

Задание 2. Ответьте на вопросы в Таблице 2.1:

Таблица 2.1

Литература

Интернет-ресурсы:

ЭБС «ZNANIUM.COM» (Издательство «Инфра -М») http://znanium.com/

ЭБС издательства «Лань» http://e.lanbook.com

Национальный цифровой ресурс «Руконт» (ЦКБ Бибком) www.rucont.ru

ЭБС «BOOK.RU» (Издательство «КноРус») www.book.ru

ЭБС издательства «Юрайт» http://www.biblio-online.ru/

Библиотека «E-library» (ООО «РУНЭБ») http://elibrary.ru/

Электронная библиотека издательства «Книжный дом университет» на базе ЭБС «БиблиоТех» www.tsogu.bibliotech.ru

23